企業(yè)內(nèi)部的行為要受以往的經(jīng)驗、目前的人際關(guān)系及企業(yè)內(nèi)部制度諸因素的影響。要樹立新的競爭精神，企業(yè)就必須從制度上支持這種精神。許多現(xiàn)存的制度和結(jié)構(gòu)卻起著相反的作用。信息系統(tǒng)阻礙著管理人員和工人了解自己的工作成績；報酬制度不能體現(xiàn)工作的好壞；甚至整個企業(yè)的文化都讓工人感到格格不入。這一切都必須改變。由于篇幅有限，我不能一一細談，只談談那些支持新文化最重要的因素。

 

  美國公司組織上兩個最突出的弱點就是不能鼓勵集體協(xié)作精神、管理層次過多。整個企業(yè)的結(jié)構(gòu)應當創(chuàng)造一種集體感，讓集體來記錄成績，集體解決問題，從而使集體取得成功。集體的作用越大，它所承擔的責任也就越大，所需要的管理層次也就越少。

 

  在加里福尼亞州的某家制造廠里，工人們每周要向不同的管理人員匯報工作。最近廠方試圖作一些改進。工廠讓工人實行三班倒的制度，工人每周工作四天就能輪流上各個班次，而管理人員的班次不變。這樣管理人員每周負責管理的工人都不同。雖然制訂這項制度的人也許有自己的道理，但他肯定不懂管理科學或集體配合，因為這樣做要在工人中執(zhí)行小組或集體計劃就變得十分困難。如果工人每周的工作地點不同，小組成員不同，管理人員也不同的話．要幫助他們檢查工作成績或制訂集體目標都是不可能的。

 

  這種現(xiàn)象也出現(xiàn)在管理層次方面。一家主要石油公司曾執(zhí)行過它自稱為“開發(fā)管理”的方法，管理人員每十八個月輪換一次。這個公司的經(jīng)理承認管理人員約需十二個月才能勝任新工作，而再過六個月他既要輪換到別的崗位去，這個變動又常常意味著工作地域的變動。一位煉油廠的管理人員感到工作十分困難，因為人員的不穩(wěn)定造成了建立相互問信任、理解的困難，也造成制訂目標和工作方法的困難。經(jīng)理似乎永遠在用新方法清掃前任留下的爛攤子。剛剛清理完畢，他又要到別處上任，而別人又要來清理他的爛攤子。不斷的變化和不穩(wěn)定性是集體工作的主要障礙，它把管理人員訓練成了“西部牛仔”，騎著馬進城，消滅了惡棍后，使消失在荒涼的沙漠之中。

 

  公司的信息系統(tǒng)可以分為三類：一類為了財務控制，一類為了經(jīng)營控制，另一類為了管理控制和決策。要建立富有競爭力的文化，管理信息系統(tǒng)就顯得尤為重要。

  

  管理信息系統(tǒng)的主要任務之一就是提供成績，讓每個管理人員知道自己是成功還是失敗是走上坡還是滑下坡。管理信息系統(tǒng)要及時明了地報導公司工作的主要情況。目前許多信息系統(tǒng)的弱點并不在于不能達到達個目的，而在于不能為正確的對象提供信息。管理信息系統(tǒng)往往是高層經(jīng)理根據(jù)自己的需求制定的。他們知道自己的成績，也明白哪個成績指標對他們最關(guān)鍵。

 

  這些經(jīng)理象足球隊的雇主，他們對成績負有責任，關(guān)心球隊的利益。但他們不是成績的控制者。在很多公司里，雇主、主教練、助理教練都知道成績，而場上隊員一線的管理人員和工人卻不知道。信息系統(tǒng)并沒有為工人考慮．也不及時明了地給工人提供反饋。但真正能夠提高成績的卻是工人。很多管理人員害怕和工人一起考查成績。有的企業(yè)認為如果工人了解了自己的成績就會放松干勁。但任何一個值得反饋作用的人都知道事實正相反。

 

  現(xiàn)有信息系統(tǒng)第二個弱點就是表達信息的方法摸棱兩可，令人糊涂。每個管理人員每周都應得到一份簡要的報告，并附有主要數(shù)據(jù)的變化。應該把模糊的報告變成扼要簡明的報告，說明誰將因出色成績受贊賞，誰還需要作改進。每一個層次，包括計時工人，都應實行這種簡單明確的信息系統(tǒng)。

 

  我們現(xiàn)在的公司被信息所充斥。下個年代的一項主要任務就是清理這些信息．使個人能得到并利用這些信息；要肯定和贊揚出色的工作。幫助管理人員了解誰需要他們的幫助去改進工作。