要學就學真華為

華為公司為什么能成功？有專家概括成以下四句話。

1.以客戶為中心（價值來源，錢從哪里來？）。

2.以奮斗者為本（力量來源，員工多勞多得，持股、福利、保險、培訓）。

3.長期堅持艱苦奮斗（行為來源，任何為客戶創(chuàng)造價值的微小行動都是奮斗）。

4.持續(xù)自我批評（精神來源，動態(tài)的創(chuàng)新來源，不滿足、持續(xù)改進的過程）。

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這也是華為的核心價值觀與核心理念，是普世的價值觀，放之全球皆準。有生命的奮斗者將無生命的價值觀一代一代傳承。

這些都來自任正非的管理哲學、思想以及對整個管理的全面改進。

作為企業(yè)管理者，如何學習任正非？詳細解釋如下。

01企業(yè)家類別

有人將中國的企業(yè)家分成以下三類。

1.技術型的企業(yè)家，公司的壽命取決于產品的壽命。

2.銷售型的企業(yè)家。公司能做多大取決于企業(yè)家能掌握多少客戶資源。

3.沒有技術，也沒有特殊的客戶關系，但是會把人用好的企業(yè)家。任正非既不懂技術，又沒有客戶關系，但是他在用人方面“就像一桶糨糊，將十幾萬人粘在一起”，確實非常獨到。他的理念就是敢于分錢，比如內部期權，很早就在運作了，這是一般人做不到的。

真正的企業(yè)家是要有胸懷的，不只為公司做經濟上的貢獻，還需要在商業(yè)文明提升、社會進步甚至人性升華上有所呈獻。在中國，任正非算一個，他作為民營企業(yè)老板，手無任何特殊資源，成就如此商業(yè)帝國，提出與推行如此之多的企業(yè)經營法則，推進了全球商業(yè)文明的進步。

02一開始就構建企業(yè)文化

?? 特別注重這個問題，在公司只有20多人的時候，他經常從外面回來以后，把員工叫在一起，上班時間給他們講故事。

他給員工講人生，說他最崇拜的兩個人，一個是韓信，能忍受胯下之辱，最后成了大將軍；另外一個是阿慶嫂，做生意的人，來的就是客，八面玲瓏。對一個企業(yè)家來說，非常重要的是怎么能夠帶出隊伍，這個隊伍能夠跟你同心同德，愿意跟著你干，光是發(fā)錢沒有用，這是非常實際的問題。企業(yè)文化并不是公司大了才有的，在公司一成立的時候企業(yè)文化就已經開始了。

03文化讓企業(yè)重振雄風

郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發(fā)動了一場企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風。

李東生在TCL遭遇國際化重創(chuàng)的危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業(yè)文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場認可……

一個企業(yè)要想長續(xù)發(fā)展，不同階段的重點有所不同很正常。中國企業(yè)的平均年限只有幾年，原因是企業(yè)發(fā)展過程中沒有相匹配的經營管理重點。一些企業(yè)家認為企業(yè)文化很虛，一點都不重要，而華為在建立伊始，創(chuàng)始人就有了企業(yè)文化建設的思想萌芽。對企業(yè)文化的堅持讓華為仍能保持每年不低于18%的增長。

換句話說，一個企業(yè)如果不想跌入低谷、沒落甚至消失，那么文化建設必不可少！

04企業(yè)家要善于思考

近幾年我們已經非常清楚地看到，企業(yè)家如果沒有思考只有蠻干，那么根本干不出什么事業(yè)來。如果企業(yè)不擅于思考，洞察不到自己的未來，無法探清自己的賽道，打磨好自己的產品，未來根本就沒有機會。

一個有作為的企業(yè)家，他會實踐和塑造企業(yè)文化，使企業(yè)上下產生一種認同感，進而提煉出一種共同的價值觀。他無時無刻都需要思考如下一些問題。

· 企業(yè)生存和發(fā)展的目的是什么？

· 我的最終奮斗目標是什么？

· 產品如何被人們接受？

· 我如何制造出最好的、最有競爭力的產品？

· 怎樣把最好的人才集中到公司來，并充分地調動他們的積極性？

· 如何創(chuàng)造最好的戰(zhàn)斗力，以團隊的力量戰(zhàn)勝一切？

建議企業(yè)管理者問問自己：“這些問題對于我的企業(yè)以及我個人意味著什么？”把這個問題考慮清楚之后，再問自己：“我的企業(yè)應該采取哪些行動才可以打造出真正的企業(yè)文化來？”

回答這些問題并付諸行動，可以顯現(xiàn)出企業(yè)文化的力量，而擁有這種力量可以推動企業(yè)管理者在不斷變化的環(huán)境中保持清醒的認識，讓企業(yè)運行在正確的軌道上，并保持優(yōu)越的競爭位置。

05人的問題

由于移動信息網絡和智能技術給人帶來觀念上和實際生活場景的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、管理產生的，也就是說人的因素是第一位的，這是企業(yè)要研究的問題。

一些企業(yè)往往容易沉湎于產品、渠道、技術等方面的提升，甚至商業(yè)模式的膜拜、風口的追逐，但這些都需要人去實現(xiàn)。

華為不只以人為本，還提出以奮斗者為本，將人的問題提高到更高的高度。

06價值觀打造

一個企業(yè)長治久安的基礎是員工承認與接受公司的核心價值觀。

一個企業(yè)怎樣才能長治久安？華為的旗幟還能飄多久？這些都是社會各界人士關心并研究的問題，特別是最近這幾年，華為公司的消息此起彼伏，大家都在關注。

華為公司在研究這個問題時，主要研究了推動華為前進的主要動力是什么，怎樣使這些動力能長期穩(wěn)定運行又不斷自我優(yōu)化。大家越來越明白，共同努力的根源是企業(yè)的核心價值觀。企業(yè)發(fā)展是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。

客戶的價值觀是通過統(tǒng)計、歸納、分析得出的，并通過與客戶交流，最后得出確認結果，成為公司努力的方向。沿著這個方向我們就不會有大的錯誤，不會栽大的跟頭。

07對利潤的思考

社會上最流行的一句話是“追求企業(yè)的最大利潤率”，而華為公司的追求是相反的，他們不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度即可。

華為公司追求什么呢？他們依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求成為世界級領先企業(yè)，為他們的顧客提供服務。前幾年也許大家覺得可笑，小小的華為公司竟提出這樣狂的口號，但是也正因為這種目標導向，才使華為公司披荊斬棘，走到了今天。

08目標與導向

企業(yè)若不樹立發(fā)展的目標和導向，就無法建立起客戶的信賴，也無法建設員工的遠大奮斗目標和腳踏實地的精神。因為大家擔心的是電子通信產品將來能否升級，將來有無新技術的發(fā)展，本次投資會不會在技術進步中被淘汰。

華為公司若不想消亡，就一定要有世界領先的概念。華為公司曾經制訂并實施了要在短期內使接入網產品達到世界級領先水平的計劃，使華為公司成為第一流的接入網設備供應商。這在當時是華為公司發(fā)展的一個戰(zhàn)略轉折點，之后經歷了十年的臥薪嘗膽，已開始向更高目標沖擊。

09管理升級

華為公司始終在改進自己的管理能力與系統(tǒng)，到現(xiàn)在為止引進管理咨詢類費用已經達幾百億。公司發(fā)展很快，新的問題也在不斷呈現(xiàn)，沒有解決的老問題也會影響企業(yè)發(fā)展。華為公司通過聘請大量咨詢顧問公司提供服務，通過自己的消化吸收，一點一點地整改，一步一步地前進。

人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務卻是無法引進的，必須靠自己去創(chuàng)造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量；沒有服務，管理就沒有方向。

10打造競爭力

在設計中構建技術、質量、成本和服務優(yōu)勢是華為公司打造競爭力的基礎。

如華為公司建立的產品線管理制度，貫徹產品經理是對產品負責而不是對研究成果負責。因為不對產品負責就不會重視產品商品化過程中的若干小問題，而只重視成果的學術價值，使研究成果放置無用。華為緊緊抓住產品的商品化，一切評價體系都圍繞商品化來導向，以促使科技隊伍成熟化。華為公司的產品經理要對研發(fā)、中試、生產、售后服務、產品行銷等負責任，貫徹沿產品生命線的一體化管理方式；要建立商品意識，從設計開始就要構建技術、質量、成本和服務的優(yōu)勢，這也是一個價值管理問題。

所以，華為公司有制度可以讓研發(fā)人員轉崗到營銷崗，來促進產品更適應市場，形成更強大的產品滿足市場的競爭力。

11企業(yè)家與企業(yè)更替

華為通過多年的努力確立了價值觀，這些價值觀與企業(yè)的行為逐步形成了閉合循環(huán)。它將會像江河水一樣不斷地流動、優(yōu)化，不斷地豐富與完善管理。企業(yè)規(guī)模增大，流量不斷加大，管理不斷自我豐富。對于存在的問題，這次不被優(yōu)化，下次流量變大時一定會暴露無遺，也會得到優(yōu)化，再重新加入流程運行，不斷地流，不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這樣能慢慢地淡化企業(yè)家對它的直接控制或個人影響，那么企業(yè)家的更替就與企業(yè)的命運相分離了。

經過一代又一代華為人的努力，華為的“紅旗”會更加鮮艷。一個企業(yè)是否能真正認識清楚內外發(fā)展規(guī)律，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從“必然王國”走向“自由王國”。

在中國，有不少家族企業(yè)，無論企業(yè)多大規(guī)模，都需要交接班，將企業(yè)傳承下去。“企一代”如何讓“企二代”接好班，或者說成就真正的新一代企業(yè)家，華為任正非的如上經驗應是可借鑒的。